疫情下的非洲项目——属地化用工模式的总结

文丨刘建军

如果没有疫情就好了

如果材料没有涨价就好了

如果机票没有这么贵就好了

如果.................

可是，哪里会有这么多如果。

尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站计划于3月17日开始安装，土建工作已进入收尾阶段，总算告一段落，此站作为一个紧凑型的GIS站，施工体量其实并不大。

开启此站施工的时候，我把此站和我参与施工的上一个项目做了一个对比。

论艰苦：错那110kV变电站在海拔5500米的地方，吃饭都要停下来歇口气的地方。

论技术复杂程度：这是一个单站，而错那110kV变电部分包括一个新建、一个间隔扩建、一个改造。土建施工全都在冻融沼泽地上施工；电气方面，我们还需要兼顾部分设备采购。

论管理难度：非洲业主的管理没有国网的复杂。

本站为我司第一次进驻尼日利亚市场，发展前景大好。

然而人生无常，疫情发生后，这个国家满目疮痍，而我们在什么样的客观条件下来启动这个项目：

1、国家通货膨胀加剧，失业率增高，社会治安差。项目所在地为内陆城市阿布贾，阿布贾为尼日利亚新首都，各种产业链并不完善，各种生产及生活物资全靠港口城市拉各斯供应。而拉各斯至阿布贾的运输时常受局部暴乱的影响，物资时常延迟。因此，阿布贾的生产、生活物资价格普遍偏高。

2、物价上涨。尼日利亚奈拉汇率的不断下跌，我司签订的合同结算币种为人民币结算，汇率方面有所损失，且钢筋，水泥，汽油时常面临熔断风险。

3、海运风险。我方于2020年5月组织发货的工器具，一直延迟到2021年7月才到货。足足在海上漂泊了14个月整。

4、中方人员成本增加。中方人员工资、隔离、差旅（机票、住宿）、房租、签证、中方人员生活费、保险，这几年的涨幅都极大。

5、社会氛围不好。当地人对中国人的敌视情绪，这个国家的人因为疫情普遍敌视中国人，受国际舆论的误导，认为新冠病毒是中国人带来的，公司法语翻译某寅在执行项目前期的时候，经常面临当地人警察的盘问，敲诈，恶意被扔石头，驱赶。

6、社会动乱加剧。尼日利亚目前的经济状况日趋恶劣，失业率增高，导致整个国家治安差。针对恶劣的安全形势，大使馆积极组织包机，撤离在尼中国人。

7、施工准备困难重重。一贫如洗，一穷二白，连一把挖土的铲子都没有，所有的工器具均得在当地高价采购。

这就是我们启动这个项目的施工背景，鉴于商业信用和长久的合作伙伴关系，我们还是决定开启这个项目的施工历程。

首先，项目需要考虑，谁来做？

中国人来做？中国人成本高昂、回国难，一旦滞留海外，成本呼的一下子就上去了。且海外安全风险又高，工人一旦出现散漫或者闹情绪，怎么控制？三五两句话不对，吵着闹着要回国。

当地人来做？这是新开辟的市场，我们在当地没有人力资源。

通过前后成本对比，对于这种小体量的变电站，最终采用的管理模式是属地化4人管理模式，这四个人分别是测工、木工、技术员（兼资金管理员）、项目负责人。同时在项目施工高峰的时候，运用片区力量，及时组织和调动施工力量，将施工成本压缩至最小。

本项目施工时间短，没有足够的时间、也没有足够的中国技术工人去培训当地技术工种，只能招聘其他中资公司的员工。

我们的工程师、安全员、以及技术工种均为中国大型公司的子公司员工。

对于当地当地人的管理，项目部一直坚持以下三原则；

1、建立合理的激励机制。对于当地雇员，应该建立以完成目标责任制为基础的激励机制，通过对当地管理人员、技术人员、一线工人的工作实行目标责任制，给予他们公平的奖励或晋升机会，同时根据目标责任制逐步淘汰不能胜任工作的员工。另外，还要注重情感激励，增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感，保证主流施工人员的稳定性。定期或不定期组织开展优秀雇员的评选活动，对于优秀雇员予以不同形式的奖励，最大限度的发挥当地雇员的工作积极性。

2、当地员工纽带制。在国内，项目上施工的技术工人多是兄弟、父子、夫妻、朋友、亲戚。可以将这种体制运用在海外项目，通过在尼日利亚LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站上的运用，这是可行的。入职一个员工，我要确保这个人是谁？家庭地址在哪里？家里都有哪些人？你的亲戚朋友都有哪些人？做到对工人的来历知根知底，有名有姓。

3、杜绝工作中的“一枝独秀”。当地员工纽带制度下，往往技术最好、在当地工人中最有威信的员工会成为“工头”。因此平衡现场的施工力量也不容忽视。让“工头”有危机感，不要觉得这个施工现场离开了他就无法运转。

以GIS室为操作案例；

施工GIS室的时候，项目不缺材料，不缺人。以计件模式同时组织2支施工队伍齐头并进。从脚手架的搭设至具备浇筑条件，仅仅9天。中途穿插GIS行车梁的安装（长约20米，重10吨。2根行车梁提升至牛腿位置，避免屋面浇筑后，无操作空间放置行车梁）。在经过总承包单位、监理和业主验收后，在第15天一次性浇筑混凝土框架结构。

同等体量的GIS楼，用总包方的话来说，在非洲做总包施工这么多年，还第一次经历9天时间干完一栋GIS混凝土框架。一个好的组织管理模式在施工中得到检验。

尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站在运用当地人方面其实是没有纰漏的，当地人也是人，人性都是一样的，与肤色无关。

尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站为疫情前签订的合同，施工过程中总是面临入不敷出，现场材料紧缺的情况。项目管理人员空有一腔热血，而无力施展。一个好的组织管理模式得不到满负荷运转，因为疫情，这个站因中国人产生的成本比整个站的材料费投入都高。

尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站下半场的施工立足于索赔，索赔以疫情造成的中国人成本增加为主线，辅以物价上涨、增项、增量进行价差调整。

项目部将继续秉承川送“四能”文化，在非洲大陆稳扎稳打，打出川送铁军的精气神。